改為兩條線：P線（Profession）專業技術崗，和M線（Ma）管理崗，無論母公司還是子公司，統一采用崗位職稱。
這樣做的好處，
一來，是讓員工有了明確的晉升通道；
二來，也可以打通各子公司之間的無形隔閡，公司內部形成協同。”
張奕的第一個建議，就讓在座眾人為之一驚。
這是要直接改變隋波之前，剛剛定下的公司組織架構啊！
大家不由將目光都投向了隋波。
隋波表情卻很平靜。
他輕輕的用手指敲著桌面，飛快的思索著。
腦中想著前世時BAT那些巨頭們的職級制度，也大多類似于此。
實際上，這種線性崗位的劃分，是公司發展到較大的規模之后，必然的選擇。
隋波之前也曾想過，但當時覺得公司還小，暫時用不到這些……
張奕提出后，他反應過來了。
現在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構模式，的確不利于易趣作為公司整體品牌，在員工心中的凝聚力。
以后就不覺間，變成我是易趣人、校內人、百度人……之類的說法了。
確實也不利于團隊的協作，也降低了工作效率。
當下點點頭：“這一點，我沒意見。
Joe你按照這個思路，和人事部擬定一個方案吧。
……你接著說。”
他的話，讓大家都松了口氣。
張奕也是精神一振。
正是隋波身上具備的這種大度的企業家氣魄，才讓他最終下定決心，加入易趣。
現在看來，自己的確沒有看錯人！
隋波的確是個愿意聽取好的意見，善于納諫，胸懷廣闊的優秀領導人！
他的聲音也不覺間激昂了起來：“好，再看其他幾條價值觀，激情、團結、創新。
這些都是公司員工目前具備的優秀品質，我們應該用制度，來進一步保障它們可以得到持續。
想要保持員工工作的激情，團結精神、創新的動力，就需要從完善的業績目標、獎懲制度、晉升通道，激勵政策等方面，進行促動和管理。
像公司之前施行的股權激勵措施，就是其中一項。
但我認為，不能這樣隨意性和非常態，而是形成成體系的制度。
比如業績考核（KPI），我們要結合價值觀和業績目標，對員工進行考核。
價值觀最終怎么落地？
就是通過考核來確認的。
沒有KPI，沒有結果導向，沒有效率意識，沒有組織意識，一切都是空話。
管理學里關于績效考核，有一個著名的**ART原則，也就是:
S(Specific)：具體。績效具體化，不能模糊不清；
M(Measurable)：量化。績效指標必須量化，可以用數據體現；
A(Attainable)：可達到。績效既不能太高，也不能太低，必須在員工能力范圍內；
R((Relevant)：現實性。績效的指標現實存在，可以被證實和觀察；
T(Timebound)：績效必須限定時間，進行階段性的目標考核。
根據**ART原則來制定業績指標，進行KPI考核，我們就能找到那些優秀的員工，也能發現值得培養但有一定缺點需要提高的員工，當然，最后就是發現那些不適合我們組織的員工。
我覺得可以按照2；7；1的原則來劃分人才。