其實也都是隋波迫不得已之舉。
就算有著對歷史和時代大趨勢的“先知”。
可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！
更何況，就算隋波對大趨勢了解，但具體到現實世界中，就不是那么簡單了！
姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……
就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現……
就像有人形容說：
“世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。
然后它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。
結果，我們很難知道彈球會在哪里停下。”
這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。
沒有足夠的知識儲備和經驗沉淀，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。
當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體系。
能夠通過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。
弱化隋波個人的能力因素，而是匯集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。
只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！
管理問題，已經是刻不容緩了。
不過，隋波這次硅谷去的非常有價值！
他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。
其實已經在硅谷頗有影響力了！
毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives&KeyResults，簡稱OKR），也就是“目標與關鍵結果法”。
這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。
根據OKR的方法論，
目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。
關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。
“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那么它就不算是一個關鍵結果。”
OKR有四個關鍵的要素：
-對優先事項的聚焦和承諾。
少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。
就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數量為3-5個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。
-團隊工作的協同和聯系。
OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。
每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，并與其他團隊展開通力合作。
這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯系起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。
而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。
透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯系起來。
人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立聯系。在工作場合，人們對領導者在做什么，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。