再看經營升級：
零售業有一個“零售輪轉理論”，也就是零售的生態變革是有明顯的周期性。
主要分為四個階段，各階段之間不斷輪轉循環，類似車輪一樣滾滾向前。
第一個階段，新興的零售組織通過創新的手段或方式，獲得了較明顯的成本優勢，然后通過更低的成本與毛利，吸引顧客，爭奪市場份額。
進入第二階段，當市場份額達到一定比例后，通過提升服務質量、優化購物體驗等方式，來逐漸提高毛利，增加零售盈利。
第三個階段，獲得了穩定的收益和市場份額后，為了吸引更多不同類型的客戶，就需要提供更優質的服務，把店面開設在更好的位置，來進一步擴大收益。
但這個時候，較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
第四個階段，競爭對手通過低價策略和創新方式切入，并搶奪原來商家的市場份額，原有商家不得不壓縮自身利潤……
于是，市場價格回落，一個循環完成！
像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿著這一規律，逐步發展、演進的。
就好像沃爾瑪的出現，依靠天天平價的優勢，倒逼上游廠商降低成本，革新了零售業的原有格局；
而Costco出現，其策略比沃爾瑪的薄利多銷更狠，幾乎是零利潤的商品售價，靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
生態進化和經營升級，只是“新零售”的理論基礎。
那就是，必須要符合零售業的發展規律。
而真正的“新”字，其實是體現在第三個要素上：
技術變革。
比如京東的全自動全流程無人倉，倉庫中包裹完全靠移動機器廠完成搬運、分揀工作。
比如阿里的數據挖掘，通過對消費者的行為洞察，測估每一個客戶的價值，并對不同價值的客戶實施差異化策略。
比如亞馬遜在大數據算法、云端存儲當方面，對傳統零售效率的提升。
無人便利店顛覆了傳統便利店、超市的運營模式；計算機視覺、深度學習及傳感器融合等技術，則跳過傳統收銀結賬的過程……
當然，“新零售”最核心的一點，還是重構了“人-貨-場”價值。
傳統零售業是渠道為王，廠商只需要通過對渠道、貨架等資源的占領，到達客戶。
講究是貨品質量好。
而新零售不再是以“貨”為核心，而是以“人”為核心。
通過對用戶需求的了解、反饋，倒逼生產廠商提供滿足用戶需求的商品……
這就是所謂的“C2B”。
隋波仔細分析了“新零售”的理論后，
發現其實這其中很多東西，并不是必須要等到移動互聯網時代，才可以做的！
PC時代的互聯網技術，同樣能夠達到提高現在傳統零售連鎖效率、降低成本的作用！
技術變革方面，
至少在數據挖掘等方面，甚至一些正在研發中的深度學習和自動化技術
也都是可以運用的……
如果收購一家線下連鎖企業，嘗試一下易趣網+線下渠道的聯動和“新零售”的實驗，也是一件很有意義的事情！
正是在這樣的考慮下，
隋波才會在“618大促”正如火如荼之際，離開帝都，飛往魔都。