第二天的會議果然很精彩……
在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了：
一，聚焦主業的市場機會和戰略；
二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的……
這種情況下，
像什么市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些“變形”功能而已。
除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什么新鮮的。
完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。
大家都默契的，不再將重點放在這些方面。
反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！
這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會并不多……
尤其是那些新加入體系的“空降”高管。
他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子：
“帝大+水木”的大學創始團隊圈、張奕+宋健為首的“投行+方正（聯想）”圈。
易趣系現在儼然已經是國內互聯網的“霸主”，那些副總裁們都有“上進心”啊！
這時候，就是最佳的表現場合。
在電商、搜索、社交三個核心業務上，
幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……
比如，就拿電商的“新零售”戰略來說。
這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰略”。
其實說實話，
在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！
前世老馬提出“新零售”概念的時候，
正是傳統電商由于互聯網和移動互聯網終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現。
為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下……
而現在，
無論是互聯網還是電商業務，都還處于爆發前夕的飛速發展時期。
光是把“電商”這個主業做好，就很不容易了……
這時候涉足線下，
也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！
當然，如果真的能夠在現在開始，就對“線上+線下”的模式有所突破，
那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。
產生的收益，也無疑是巨大的！
就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……
這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。
所以，對于到底該怎么搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論：
比如在線上和線下到底該怎么協同的問題上，就產生了多個分歧：
李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。
他在張奕提出的“大規模定制”基礎上，
更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！
他舉了沃爾瑪的例子，
認為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。
甚至李欣還根據平臺的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。
而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。