沈鋒點點頭，即便是一個熟練工，兩分鐘出一杯飲品的穩定產生出，每天六個小時有效工作的情況下，滿打滿算最多180杯。
而快取店里通常只有兩名員工在崗，誰能保證六個小時馬不停蹄連軸轉？
“我發現一個更不合理的地方。”李南君走到沈鋒身邊，找到其中一頁數據，展示道：“您看這里，平均單店單月房租支出為4.3萬，就算咱們假設店均占地50平的情況下，每平米日均支出高達48元！”
“甚至遠遠高于京城最為核心CBD區域！”
沈鋒皺起眉頭，這么算一杯咖啡成本平均13.5，杯子、紙袋、底托一套成本最少三塊多，再加半杯牛奶，最后一杯咖啡只賣七塊？
外賣賠的更多！
“所以每天至少賣220杯咖啡才能覆蓋房租成本，其他人工、水電、原料、耗材、運營……”
李南君總結道：“內部一定有管理混亂各種問題，曾經拓展團隊以高于市場60%的溢價搶門店都能被總部批下來，甚至幾十萬轉讓費或介紹費屢見不鮮……”
沈鋒輕哼一聲，果然是這樣。
看似數據造假，說白了還是步子太大扯了蛋。
瘋狂刷數據的過程中，出現大量不合常理支出，逐漸脫離最本質的盈利理念，反正是投資人的錢，不燒白不燒。
燒了也白燒。
沈鋒放下報告，問李南君道：“你覺得這套打法有沒有價值？”
“雖然瑞幸這次玩脫了，但我認為這套商業模式還是有借鑒之處的。”
李南君認真道：“現在連星巴克都開始嘗試外賣和快取，我甚至認為瑞幸既不是精品咖啡，更不是下一個星巴克，最多算是只賣咖啡和輕食的便利店而已。”
沈鋒點點頭，這句話說到點了，面積小、座椅少、分布密集、集中服務小范圍區域內顧客、顧客停留時長短、即取即走，且產品SKU有限。
之所以跑的飛快，就是解決兩大痛點：小型自取門店+自動化設備+炒作精品咖啡為核心消費理念，各種鼓吹以效率取代體驗，節省白領的時間成本。”
再用數字化做線下門店，通過APP和小程序建立自有用戶觸達渠道，減小過去線下商家對流量渠道的依賴性，降低成本迅速占領市場。
說白了有幾個人能品出不同咖啡的優劣好壞？
對于忙的要死的上班族來說，咖啡好不好喝、咖啡館怎么樣，環境體驗好不好……
takeacoffeebreak才是他們最需要的東西。
作為一個上班間隙的休閑項目，經濟能不能負擔、能否體面又迅速地完成消費、免得跑出來太久被老板罵……
才是影響他們的重要因素。
“所以瑞幸最大挑戰實際來自于速溶咖啡和便利店的崛起。”沈鋒總結道：“這兩年速溶技術迭代升級，完全能在風味上與中低檔現磨咖啡匹敵，代表著消費者咖啡需求更高效廉價解決方案的出現。”
“便利店既有咖啡也有大量其他選擇，實質也是在向極小商業綜合體的方向發展，只要做好進店客流的細分服務，基本也是無解的存在。”
李南君點點頭，無論哪個方向，瑞幸模式在效率上都已經面臨極大挑戰。
只不過可悲的是：最后真正威脅你的，永遠都不是你所以為的競爭對手。