1987年，金蘭公司開始大擴張的時候，京西易購依然是兩家店，只不過在那個時候，京西易購開展了家電下鄉的促銷活動，打起了游擊戰，把家電直接送到村里去賣。
金蘭公司有一種靈活的金蘭機制，孫岳峰把它概括為12個字誰賣誰得，誰損誰包，誰丟誰賠。用經濟學語言來說，這就是金蘭的分配機制、激勵機制、約束機制。
金蘭公司把企業的利潤分解到商品件數上，把員工的個人收入與銷售額掛起鉤來，誰賣得多誰就分得多，這對員工的勞動積極性自然是一種激勵。
誰損誰包，誰丟誰賠，這又是對員工的嚴格約束。
員工工作不負責任，發生商品損壞和丟失，完全由員工自己負責。
金蘭公司的這種分配機制，使員工的個人所得人人心中有數，月底開支，不用算賬，自己就很清楚。
企業實行全員雇傭制，干部每年選一次，行的繼續干，不行的就撤下來。在金蘭公司，干部不存在鐵交椅。
正是在這種較先進的機制下，顧客在所有的金蘭員工眼中才真正成為上帝。笑臉迎送，周到服務，不需要掛在墻上的服務公約和意見簿來約束和保證，更不需要設監督信箱與舉報電話。
在金蘭的所有連鎖店，服務態度被看作是一種投資。不管顧客購物與否，店員總是耐心地介紹商品的性能、質量、品種、特點、產地及怎樣維護，給顧客留下一個美好的印象，即使不買東西也忘不了金蘭。
顧客滿意就是效益，這是金蘭人信奉的格言，也是金蘭人實踐的準則，它已深深根植于金蘭員工的心中。
正是這一條，給金蘭公司帶來了難以估量的經濟效益和社會效益。
金蘭公司不僅有靈活的運行機制，還有一整套標準化的經營規范。金蘭公司規定帶響的出聲，帶亮的現亮，能轉的轉起來，該熱地熱起來。
具體來說，電視機要顯影，音響要出聲，電冰箱要制冷，洗衣機要轉起來。顧客買之前，先實際操作，自己學會調試，員工賣什么就要教會顧客用什么。
商品總是擺在最顯眼、最順手的地方，任顧客挑選。大件商品試看、試聽、試用，延長保修期。這與國營商場里那些冷面孔旁擺一個請勿動手，損壞賠償牌子的經營方式，簡直是云泥之別。
你1994年前去過金蘭嗎我說的，你有感受過嗎”
徐露點點頭，“去過，沒有你說的這么好，不過也不差，比逛其他商場舒服。”
“你的評價我不予采納，記得我們是在哪里認識的嗎一個柜員敢給我這個上帝甩臉子看。”南易揶揄道。
“嘁，問東問西，一路問，你擺明了只看不買，對你那么客氣干嗎”
“呵，那次不買，不代表我下次不買，給我這個上帝留下好印象，也許就能留住一筆大生意。小丫頭片子，為了打你的臉，我們下午就去你老東家那里大采購。”
“真去啊”
“嗯，買點吃喝零食什么的。”南易擺了擺手，繼續說道“為了切實保證經營目標、戰略、決策及一整套經營方式能貫徹到企業員工中去，孫岳峰對下屬的136個企業實行了高度集權的垂直管理方式。
大權獨攬、小權分散、集中管理、分散承包經營。
金蘭公司總部下設十幾個部門，共有100多名管理人員，通過幾十部電話遙控。每天上午10點鐘以前，孫岳峰的總部辦公室必須拿到頭一天的營業額報表，然后根據情況對下屬各店下達指令。
總部統管各店的資金，統一進貨，再分散到各個連鎖店去銷售。連鎖店的經理和財務人員一律由孫岳峰任命委派，整個金蘭公司的人權、物權、財權統統掌握在孫岳峰手里。
孫岳峰曾經在公開場合說過，私營企業老板就應該獨攬大權。