見劉剛毅將銷售理念和銷售體系的重要性抬得這么高，王晨宇的心里并不是很認同，因為他以前在赤天公司上班是也自己看過科思公司對于銷售工作的幾本書，其中就明確講到了市場部門和銷售部門同等重要的意思。
而這一點王晨宇深感贊同，他認為之所以外企廠商能在國內所向披靡，市場調研和市場策略的制定并精準執行功不可沒。就拿現在的市場環境來說吧，根據他所了解到的情況，單就BMI一家公司，每年的市場費用支出就是上千萬甚至好幾千萬人民幣。
BMI這種跨國巨無霸哪怕是再有錢，也不會無緣無故每年拿出那么多錢來燒，這么龐大的市場費用花出去必然有其價值的，不然為什么國內各地專業市場各種專業媒體上都能看得到BMI的廣告甚至是LOGO呢？
這還不包括BMI中國區的各個銷售團隊每年在全國各大城市舉行的各種產品系列的巡展以及各種針對用戶的市場活動費用。
也正是有了這些市場費用花出去后見效明顯，BMI有著相當明確的市場策略，所以才有了今天國內用戶對于像BMI這樣的國外廠商產品毫無抵抗力的現狀。
當然，這也與IT產品中任何一個部件國內都造不出來有一定的關系，畢竟國外廠商在任何層面上產品和技術都是遙遙領先的。
這是劉剛毅說道：“針對中端用戶的銷售其實比渠道銷售更有價值，這一點我相信大家美歐太大意見吧？那么現在我就來講講如何針對終端用戶的大項目來進行銷售。首先，我想問問大家，假如你們得知了一個大型行業性項目的信息，如何開始入手？”
“了解項目情況啊，看看用戶中哪些人作用最大，搞定他們就行了。”
“先從技術部門入手，介紹公司，將產品的優勢，說服用戶技術部門對我們產品的認可。”
“做用戶方領導的工作，找各種關系去接近用戶，做用戶的攻關。”
……
會議室里再一次七嘴八舌起來。
劉剛毅等大家都說完了，這才笑道：“看來大家說的有個共同點，都是利用關系搞定用戶，對吧？好，我承認不管在什么地方，利用關系搞定用戶是非常關鍵的。這不僅僅是在國內，在國外其實也一樣。哪怕是國外廠商因為美國的政策原因而在國內采用總代理分銷的模式規避一些政策風險，好在表面上合規，其實大家都明白，這是這些國外廠商既當那啥又立牌坊的做法，無非就是有一塊遮羞布罷了。但是我覺得大家沒有說到重點，或者是沒有提煉出某些規律性的東西，只是憑著自己的經驗來回答這個問題的。而我覺得，真正有共性，有規律性的套路是首先要搞清楚目標用戶單位內部針對這個項目的決策流程和決策團隊的組成，以及這個團隊中每個人的角色和權限！”
知道這時，王晨宇才真正對這次銷售培訓有了點興趣，他不禁調整了一下坐姿，開始專心聽講起來。因為劉剛毅的這個說法他是非常認同的，只不過他平時很少將自己從具體的項目中拔出來，從更高的角度來總結自己的銷售經驗，而劉剛毅的話讓他有種恍然大悟的感覺。
而劉剛毅說完以后，轉身在早已準備好的一塊白板上開始畫一個組織結構圖，來示意某個有行業性項目的用戶單位內部的決策團隊組成。