模塊化，這一概念最早可以追溯到18世紀亞當斯的勞動分工理論。
可直到20世紀，隨著插件城市概念的興起，這一理論才真正應用到了工業領域。
可真正率先實現模塊化的，卻不是民用商業產品，而是軍用領域的戰斗機。
眾所周知，戰斗機造價高昂，研發設計周期動輒十幾二十年，很多時候，原本立項時世界領先的技術，真正生產出來的時候，就落伍了。
如何能保證戰斗機的與時俱進呢。
最簡單有效的辦法，模塊化。
讓戰斗機的零部件盡可能的模塊化，用通俗的話來講就是可以更換。
一旦落伍了，就趕緊研發出新的零部件替代更換上去。
比如龍國的猛龍戰斗機，明明是三代機，卻能夠通過升級電控、升級相控陣雷達，讓一款幾十年的老機型，硬生生被升級到了三代半，甚至在最近的某場沖突中老當益壯，表現驚人。
這就是模塊化的魅力。
哪兒不行換哪里，新三年舊三年，縫縫補補又三年，生命周期長得可怕。
模塊化這么好，那其他車企為什么不搞呢？
兩個原因。
一是技術難度大，單是涉及到的技術接口統一，就能讓無數車企望而卻步。
還需要龐大的供應鏈和后市場服務重構。
毫不夸張的講，這將掀翻整個傳統汽車市場架構。
對于車企來說，這樣做的投資風險太大了，猶如一場豪賭。
賭贏了自然好，可是一旦賭輸了，就是滿盤皆輸。
直到現在，斯克馬才明白。
明明大米汽車剛剛成立，蘇白為什么敢搞一個六萬人的研發團隊，甚至比特斯拉的研發團隊還多。
六萬人的研發團隊，光是每年的薪酬成本都上百億，對于很多車企來說，一年都不見得能掙一百億。
甚至很多知名媒體都在批評蘇白的人才策略，表示蘇白養這么多研發人員，白白增加研發成本，最后全都會轉移到消費者身上。
現在看來，他們都錯了，錯得離譜。
和大米超市一樣，蘇白的核心策略依舊是人。
無數大米超市的員工，撐起了大米超市的大半邊天。
而高達六萬人的研發團隊，也為蘇白創造了模塊化的奇跡。
這一點，斯克馬做不到，其他車企也做不到，單是說服那幫只顧眼前利益的董事會，就難如登天。
現在斯克馬想做，可是明顯已經晚了。
從這里就可以看出，公司不上市的好處。
在大米集團，蘇白的話就是圣旨，他一個人說了算。
至于模塊化的第二個難點，自然就是汽車更換周期了。
傳統汽車的更換周期是5-8年，市場希望消費者盡快淘汰老車，更換新車，只有這樣，才能源源不斷的為市場注入活力，才有韭菜割。
這也是為什么現在很多車企的質量一再減配，大不如前的原因。